 |
| fot. Actionpaper.net |
Jeszcze nie tak dawno Nokia była potęgą w sektorze telefonii
komórkowej – prawdopodobnie dominującą marką na świecie w swojej branży, z
kapitalizacją rynku, która dała jej status jednej z najbardziej zaufanych firm
w Europie.
Potem nadeszła firma Apple.
IPhone roztrzaskał powszechne podejście do kreacji wartości
w komunikacji osobistej za pomocą telefonii komórkowej. Apple nie tylko stworzyła i sprzedawała produkt. Firma zaoferowała szeroki wachlarz
atrakcyjnych ofert dzięki swoim dużym i mniejszym partnerom biznesowym. Jednak
pomimo różnorodności i wielkości załączonych dodatków, miały one jedną wspólną
cechę: gwarancję jednorodnego i zadowalającego doświadczenia dla konsumenta –
kluczowego czynnika sukcesu Apple.
Dla Nokii, najgorsze miało dopiero nadejść. Firma zaczęła tracić
grunt pod nogami, gdy producenci telefonów przeszli na system operacyjny
Android – w szczególności Samsung ze swoimi atrakcyjnymi smartphone’ami. Kiedy
nowy CEO Nokii wysłał wewnętrzne memo dotyczące wyzwań firmy, jego dzwonek na
przebudzenie brzmiał tak: „Nasi konkurenci nie zabierają nam rynku swoimi
telefonami, zabierają go całym ekosystemem”.
W tym zawiera się potężna wiadomość dla wszystkich CEO w
sektorze dóbr i serwisów luksusowych. Tworząc tak silną koalicję, Apple zrobiła
coś bardzo niezwykłego: stworzyła równowagę pomiędzy kontrolą a otwartością –
dwiema historycznie niekompatybilnymi metodami zarządzania marką. (Wykres 1.) Apple
znana była wcześniej ze swojego ściśle kontrolowanego i zamkniętego modelu
biznesu. Jednak firma otworzyła się na grono partnerów, od ogromnych firm z
sektora telekomunikacji po niezależnych kontraktorów.
Coraz więcej marek luksusowych (w tym domy mody) będzie
musiało nauczyć się tego aktu balansowania. Ponieważ większość firm z tego
sektora uważa za konieczne utrzymanie kontroli na swoimi markami, często
niechętnie podchodzi do współpracy z partnerami przy projektach strategicznych
i utrzymuje większość aspektów wartości marki wewnątrz firmy. Jednak to
podejście jest szybko weryfikowane przez zachowanie rynku. W dzisiejszym
„świecie wiki” z rosnącą otwartością – pomiędzy konsumentami i dostawcami dóbr
oraz kupującymi i markami, gdzie granice midzy konkurencją a kooperacją zaczęły
się zamazywać – firmy coraz częściej zyskują na wnoszeniu pomysłów i ekspertyz
z zewnątrz. To specjalnie odnosi się do świata dóbr luksusowych, gdzie wzrost
dla wielu firm będzie zależał od sukcesu w nowych kategoriach rynku, miejscach
i kanałach – oraz gdzie współpraca, przemyślanie i ostrożnie zaaranżowana,
będzie mogła bezpośrednio wpłynąć na odniesienie sukcesu.
Elementy i korzyści ekosystemów
Luksusowy ekosystem to wspólnota partnerów założona przez
markę luksusową i zjednoczona poprzez długoterminową wspólną wizję przyszłości.
Marka jest samym centrum grawitacji ekosystemu, reżyseruje wiele działań podjętych
przez partnerów i pełni wiodącą rolę w budowaniu i utrzymywaniu zaufania
pomiędzy wszystkimi współdziałającymi członkami ekosystemu. Firmy, którym udało
się stworzyć dobre związki z partnerami mogą czerpać korzyści ze skumulowanej
wiedzy, którą inaczej musiałyby zbierać przez lata na własną rękę. Tym samym,
luksusowy ekosystem zapewnia, że konsumenci odbierają markę jako unikalny,
cenny, dobrze zaprojektowany produkt lub doświadczanie.
Czym różni się taki sojusz od wielu innych umów
partnerskich i licencji, które już zostały podpisane przez CEO marek
luksusowych? Różnice są subtelne – bardziej w stopniu zaangażowania niż w
głównej istocie – ale ich efekt sięga daleko.
Partnerzy w luksusowych ekosystemach mogą być ściśle
powiązani, poprzez formalne spółki joint venture (z łączonym kapitałem),
alianse lub też luźno połączeni poprzez afiliacje, które przynoszą wzajemne
korzyści od czasu do czasu. Związki mogą skupiać się wokół szerokiej gamy tematów,
na przykład: rozwój nowych produktów, wejście na nowe rynki lub kanały, przez
które partnerzy mogą stworzyć nowe związki z konsumentami. Interakcje między
partnerami generalnie wymagają więcej integracji i zaufania – kluczy do osiągniecia
kompromisu między kontrolą a otwartością – bez względu na to, jak dokładnie
kontrakt zostanie spisany – partnerzy traktują wszystkie zespoły sojuszu, jak
swoje własne. Dodatkowo, jest to wymiana na zasadzie daj-i-weź: każdy partner
daje coś w oczekiwaniu na większy zysk w przyszłości, a bodźcem ekonomicznym
jest wzrost całego ekosystemu. Efektywne ekosystemy również dzielą się
procesami monitorowania postępu oraz pomiaru rezultatów.
W szczególności, luksusowe ekosystemy dostarczają przewagę
konkurencyjną, która jest poza tradycyjnymi ograniczeniami branży. Pomagają
również zredukować ryzyko i koszty innowacji, ponieważ więcej źródeł dołącza
się do puli nowych pomysłów. W świecie, gdzie innowacja wszystkiego, od nowych
materiałów, po nowe luksusowe doświadczenia odbywa się bardziej otwarcie – i
często podąża w rezultacie niespodziewanymi ścieżkami – poleganie wyłącznie na
wewnętrznym zespole może łatwo oślepić organizację przed tym, co nadchodzi. Co
więcej, model luksusowego ekosystemu pomaga przezwyciężyć wyzwania skali
wymagane do zbudowania specyficznych i wyróżniających kompetencji. Podsumowując,
dzisiaj marki luksusowe muszą właściwie wykazać szerszą gamę umiejętności, od
strategii online po sprzedaż w salonach.
Luksusowe ekosystemy dostarczają niezrównaną korzyść –
obrotność – nawet dla marek, które są w większości odporne na kwestie skali i
czasu w stosunku do rynku. Kiedy firma musi poruszać się szybciej i forsowniej,
luksusowy ekosystem może zwiększyć lub przyspieszyć proces. Kiedy okoliczności
dyktują wolniejsze i bardziej umiarkowane podeście, ekosystem może zwolnić bez
szkody dla głównej marki.
Ogólnie, luksusowy ekosystem może stworzyć silniejszą
przewagę konkurencyjną dla marki luksusowej, ponieważ wymaga bardziej wyrafinowanego
modelu kontroli, a precyzyjnie skalibrowanego procesu i ostrożnie zaplanowanego
wyniku. Konkurencja może łatwo osłabić każdą przewagę, którą firma chce
wykorzystać, otwierając większy, lepszy salon firmowy. Nie jest jednak łatwo
dorównać mieszance twardych i miękkich (EQ) umiejętności potrzebnych do tego,
aby odnieść sukces w zarządzaniu luksusowym ekosystemem z centrum wokół głównej
marki. Taka innowacja jest o wiele trudniejsza do rozszyfrowania, a tym
bardziej do powielenia.
Odpowiedni czas na ekosystemy
Całkiem prosto, nie można polegać na kompetencjach i
charakterystykach, które wyniosły marki luksusowe tak wysoko w coraz bardziej i
szybciej zmieniającym się świecie. W większej proporcji wzrost sektora odbędzie
się w nowych kategoriach i na nowych terytoriach: sprzedaż online będzie przeć
do przodu, a konsumenci w krajach z rosnącymi gospodarkami, jak: Chiny i
Brazylia, zaczną manifestować rosnący apetyt na dobra luksusowe. Według
kalkulacji BCG (The Boston Consulting Group) w latach 2011-2015 tradycyjne rynki
Europy, Japonii i Stanów Zjednoczonych będą rosły w tempie zaledwie 2 do 6
procent rocznie, podczas gdy nowe rynki wzrosną o 15 do 20 procent rok w rok, a
rynki online wzbiją się o ponad 20 procent rocznie. Konsekwencja: zespoły
zarządzające markami luksusowymi muszą wkrótce rozważyć nowe, inne opcje
działania.
Wiele łączących się czynników tworzy model ekosystemu
krytyczny dla długoterminowego sukcesu marki. Po pierwsze, w sektorze robi się
tłoczno, a marki muszą znaleźć nowe sposoby na to, by wyróżnić się i zwiększyć
swoją widoczność. W tym samym czasie, branża pozostaje bardzo podzielona: dane
BCG ukazują, że czterej główni gracze w sektorze luksusowych dóbr osobistych
mają zaledwie 21 procent udziału w dostępnym rynku, podczas gdy cztery topowe
telefony komórkowe zebrały aż 55 procent udziału, a cztery topowe marki
sportowe posiadają prawie dwie-trzecie swojego rynku.
Ta fragmentacja nie wróży nic dobrego dla możliwości
wzrostu marek luksusowych – nie całkowicie, ale w sensie bycia zdolnym do
dodania odpowiednich kompetencji wtedy i tam, gdzie są potrzebne – aby w ten
sposób rozwijać się wraz z oczekiwaniami. Wiele luksusowych domów mody jest faktycznie
„poniżej skali”, szczególnie teraz kiedy poprzeczka tego, co konstytuuje skalę
w branży luksusowej jest ustawiona wyżej. W poprzedniej dekadzie, wytworzenie
rocznego dochodu w wysokości $500 milionów dolarów było wystarczające dla
typowej globalnej marki, której klienci byli skoncentrowani wokół kilku dużych
miast na tradycyjnych rynkach. Firma posiadała wtedy również klientów w
segmentach, które były mniej liczne, bardziej homogeniczne pod względem
kultury, dochodu, klasy społecznej oraz zachowan zakupowych, niż firmy obecnie.
Aspekt dotyczący klienta i rynku dla marek luksusowych jest obecnie zupełnie
inny. Na przykład, sami chińscy konsumenci stanowią aż 40 procent globalnej
sprzedaży dla niektórych kluczowych marek. Aby firma stała się mającą znaczenie
marką, musi osiągnąć dochody ze sprzedaży w wysokości co najmniej $1 miliarda
dolarów – lepiej bliżej $2 miliardów.
Jednocześnie, zmieniają się gusty wobec dóbr luksusowych,
szczególnie wśród konsumentów na nowych rynkach. Świat sztuki, na przykład,
przechodzi transformację z nowymi nazwiskami szybko przebijającymi znanych i
cenionych artystów, za którymi podążano przez większość poprzedniego stulecia.
(Rysunek 1.)
Za gwałtownym wzrostem rynków dóbr luksusowych, łącznie z
Chinami, Indiami, Rosją i Wietnamem wszędzie podąża złożoność. Ponieważ każdy
naród ma swoja kulturę, uregulowane prawem otoczenie, system polityczny, sieć sprzedaży,
marki luksusowe muszą zdobyć dodatkową ekspertyzę i wiedzę specyficzną dla tych
nowych lokalizacji. Nowe kategorie luksusu oferują świeże możliwości, z których
każda wymaga innych zdolności od firmy. Na przykład, dane wzrostu w sektorze
luksusu opartym na doświadczeniu – wszystko od spa, po luksusowe kuchnie –
wskazują, że kategoria ta średnio rośnie o ponad 12 procent rocznie, w
porównaniu z około połową tej liczby dla osobistych dóbr luksusowych, jak
zegarki i kosmetyki. Tymczasem, poprzeczka tego, co uznane za luksus ciągle się
podnosi, ponieważ coraz bardziej wyrafinowani klienci wymagają tego, co
najlepsze we wszystkim. Przykładem może być tu wrzawa na skórzane obicia
Poltrona Frau w samochodach Bugatti oraz Maserati.
Technologia z pewnością również odgrywa tu rolę, nie tylko
odnośnie Internetu i zakupów online. W rzeczywistości wyszła daleko poza aspekt
cyfrowy. Nowe surowe materiały, na przykład biomateriały, plastiki high-gravity
(HGPs), które są używane przez wiodące domy mody, jak na przykład Gucci. Praca
z takimi materiałami z pewnością będzie wymagała zdolności, których wiele osób
nie posiada. Zatrudnienie kilku specjalistów IT niedługo będzie niewystarczające.
Na koniec dochodzi element czasu. W dzisiejszym szybko
zmieniającym się świecie zarówno konsumenci jak i biznesy przywiązują dużą
uwagę do oszczędności czasu. Wzrastająca zmienność otoczenia dodaje wartości
dla zręczności i zwinności oraz pobudza dalsza analizę tego, jak obecnie robi się
różne rzeczy.
Z tych wielu powodów – zmienny świat, rosnąca waga skali,
nowe zdolności wymagane do wzrostu na świeżych terytoriach, poszerzająca się rola
technologii i ciaśniejsze ramy czasowe – kluczowym dla marek luksusowych jest
bycie otwartym na różnego rodzaju współpracę partnerską i ostrożne rozważenie
tego, w jaki sposób będą one budować swoje własne ekosystemy.
Zamiana kontroli na możliwości
Wierzymy, że marki luksusowe nie będą wkrótce w stanie
konkurować ze sobą tylko na podstawie samego produktu i wartości marki. Będą
musiały wybrać, utrzymać i zarządzać odpowiednimi dla nich związkami w
ekosystemie oddanych graczy. Jednak wiele zespołów zarządzających takimi
markami jest daleko od podjęcia takiego kroku – ale nie jest tak z powodu tego,
że menadżerowie są za wolni, by to zrozumieć. Dzieje się tak raczej dlatego, że
są mocno skupieni nad kontrolą swoich marek. Świadomi przykrych historii o
producentach dóbr luksusowych, których marki straciły na wartości, kiedy oddano
za dużo kontroli, menadżerowie zawzięcie walczą o przewidywanie wyników, które
przewyższą to, co myślą, że musieli by oddać. Opierają się zmianom kulturowym
potrzebnym do transformacji w partnerskie modele zarzadzania. Tylko niewielu
jest przygotowanych na proces modyfikacji i podnoszenia kwalifikacji oraz
możliwości, które będą potrzebne, aby odnieść sukces w alternatywnym modelu.
To „kredo kontroli” rządzi niemal zawsze, nawet wtedy, gdy
takie firmy dokonują przejęć. Nacisk na kontrolę najczęściej tłumaczy się jako
kulturalną homogeniczność lub separację przejętej marki w celu utrzymania różnic
pomiędzy markami, zamiast wprowadzenia świeżej krwi i nowych pomysłów – ponownie
kosztem ograniczenia jakichkolwiek użytecznych synergii lub przepływu nowych
możliwości.
Dobrą wiadomoscią jest to, że garstka wiodących marek
luksusowych widzi wartość w podejściu ekosystemowym i rozpoczyna stanowcze
eksperymentowanie. Na przykład, Bang & Olufsen, producent sprzętu audio z
półki high-end połączył siły z Lutron Electronics, w projekcie tworzącym pełne
wyobraźni otoczenia łączące światło i dźwięk. Giorgio Armani oraz Kering (PPR) używają YOOX Group – yoox.com do zarządzania swoimi
stronami zakupów online. (Rysunek 2.) Richemont oraz Ralph Lauren założyli
odnoszący sukcesy joint venture – w którym każdy z partnerów posiada równe
udziały i prawa – do projektowania i produkowania luksusowych zegarków w cenach
do $27 000, jak również biżuterii szlachetnej. To pierwszy taki joint venture
dla Richemont z luksusowym projektantem oraz pierwsza próba Ralpha Laurena do
wejścia na rynek biżuterii i luksusowych zegarków.
Wspólne przedsięwzięcie odnosi sukces: nowa firma nie tylko
szybko rośnie z rocznymi dochodami w wysokości ponad $100 milionów dolarów, ale
również co najmniej połowa klientów jest nowa dla marki Ralph Lauren. Spółka
pomogła zarówno Richemont jak i Ralphowi Laurenowi pokonać kompromisy typowe
dla konwencjonalnych umow licencyjnych, w których marka luksusowa często
odczuwa, że producent nie podąża za utrzymaniem jakości i standardów wymaganych
do wspierania marki, a tym samym producent oczekuje, że marka będzie
odpowiedzialna za wprowadzenie produktu na rynek.
Szczerze, chociaż jest za wcześnie, aby powiedzieć, że
jakakolwiek marka luksusowa lub partnerstwo jest perfekcyjnym przykładem modelu
ekosystemu. Aczkolwiek, producenci, którzy już otworzyli się na współpracę i integrację
z innymi – jak na przykład Luxottica Group, której głównym biznesem jest
licencjonowanie podmiotom trzecim – są na drodze sukcesu.
BCG przewiduje, że proporcje między światowymi markami
luksusowymi zarządzanymi przez jeden ściśle kontrolowany korporacyjny podmiot
spadną w ilości około 80 do 60 procent w ciągu dziesięciu lat. Pozostałości
będą najprawdopodobniej zarządzane lub pod wpływem wiodącego partnera online
lub przedłużenia marki, lub też będą skupione na rozwijaniu rynku w konkretnej
lokalizacji. Jesteśmy pewni, że będzie coraz więcej spółek oraz eksperymentów
na nowych terytoriach, jak w powyżej opisanych przykładach.
Jak stworzyć zdrowy ekosystem
Przejście na podejście ekosystemowe jest mniej zakłóceniem,
a bardziej postępem. Nie ma takiego procesu w biznesie lub elemencie organizacyjnym,
który musiałby w całości wymagać kompletnego przymyślenia. Wiele zależy od tego,
gdzie w lańcuchu wartości partnerstwo będzie miało największy impakt – na
przykład w projektowaniu produktu, produkcji, kanałach sprzedaży, czy online.
Elementy przewagi ekosystemu
BCG zidentyfikowalo kilka czynników, które mogą pomóc
markom luksusowym w opanowaniu konceptu ekosystemu:
2. Znaj swoją organizację – jej silne strony i możliwości, ale również limity, kulturalne atrybuty, które są potrzebne, aby odnieść sukces.
3. Naucz się, jak rozwinąć pierwszorzędne zdolności w wybieraniu potencjalnych partnerów. Stwórz listę kryteriów.
4. Zdefinuj jasne zasady działania i pracy wewnątrz ekosystemu. Komunikuj jasne zasady daj-i-weź ze swoimi partnerami. Istotne jest to, iż trzeba być jednoznacznym wobec tego, co ma być niezmienne, a co korzystnego może wnieść do firmy partner.
5. Inżynieruj kulturę otwartości. Na zewnątrz, traktuj swoich partnerów w ekosystemie jak równoprawnych członkow zespołu. Wewnątrz, znajdź sposoby na skomunikowanie idei, że kontrola i otwartość nie wykluczają się nawzajem.
6. Zapewnij dzielenie się pomysłami twarzą w twarz pomiędzy partnerami.
7. Buduj długotrwale zaufanie. Budowanie solidnego zaufania w każdej marce i partnerskiej współpracy. Model kolaboracji pomoże wszystkim partnerom w działaniu na rzecz całego ekosystemu.
8. Dostosowuj inicjatywy jak to tylko możliwe. Rozpozaj jakiekolwiek rozbiegające się inicjatywy, adresuj je i unikaj tym samym konfliktow.
9. Podejmuj kontrolowane ryzyko. Uruchom kilka eksperymentów w ekosystemie. Pilotuj nowe produkty i usługi, testuj je rygorystycznie i ucz się z porażek, jak i z sukcesów.
Partnerstwo jako takie nie wymaga rzeczywistych zmian organizacyjnych. Jednake najprowdopododniej poprowadzi do bardziej płaskich struktur organizacyjnych, podczas gdy firmy wzmożą swój outsourcing i nadadzą wymagany autorytet kierownicwu odpowiedzialnemu za zarządzanie związkiem z partnerem marki. Współpartnerskie założenia niemal zawsze wymagają wdrożenia nowych procesow w biznesie, kompetencji i sposobow działania. BCG widzi konieczne podejście w trzech kluczowych kategoriach:
· stworzenie sysytemu dla budowania i utrzymywania przewagi całego ekosystemu (zapewnienie minimalnych barier wejścia, nagradzanie za motywujacą partycypację, zapewnienie standardów umożliwiających częstą i mało kosztowną interakcję, dbanie o utrzymanie zaufania wśród partnerów)
· utrzymywanie adaptacyjności (ułatwianie wprowadzania różnorodności w systemie, dbanie o pracowników, zapewnienie silnego sprzężenia zwrotnego - feedback, kultywacja elastyczności w systemie)
· wydobywanie wartości (ograniczenie przenoszenia wartości poza system, decydowanie gdzie budować struktury, a gdzie luzować kontrolę, zapewnienie jednolitego doświadczenia dla konsumentow w całym ekosystemie)
Niektóre z tych elementow zasługują na bliższe zbadanie.
Konsumenci są zasadniczą częścią każdego systemu luksusowego, a badanie jak ich
rola i oczekiwania zmieniają się jest krytyczne. Konsumenci są bardzo aktywni w
dzisiejszym Web-otwartym swiecie, poszukują wysokiego stopnia interakcji z
markami, które kupują. Ponieważ to szczególnie odnosi się do rynku dóbr luksusowych,
firmy muszą ciagle poddawa ocenie swoje modele zaangażowania konsumenta,
spoglądając poza standardowy proces zakupu, aby ocenić jakiego rodzaju związek
jest pożądany i oczekiwany przez konsumentow.
Ważność tego punktu rozciąga się poza takie taktyki, jak
zapraszanie wybrancyh klientów na specjalne wydarzenia. Na przykład, rozważmy
Pinterest, popularny serwis social media, którego użytkownicy „przypinają”
swoje ulubione zdjęcia i ilustracje na specjalne tablice. Fenomen Pinterest’u
sugeruje jak marki luksusowe powinny mysleć i działać odmiennie odnonie roli
konsumentów w budowaniu ekosysytemu. Konsument, który użyje telefonu komórkowego,
aby zrobić zdjęcie produktu w magazynie, może opublikować online zdjęcie słabej
jakości, które nie pochlebia produktowi. W takich okolicznościach, marka będzie
musiala zrewidować korzyści z kontroli versus korzyści, na które pozwala otwartość.
W tym samym czasie, marki luksusowe będą musiały rozwinąć
nowe umiejętności indentyfikowania i wybierania partnerów, aranżowania wysoce
efektywnych sieci partnerskich, zarządzania związkami, zapewniania, że wszyscy
partnerzy są w pełni zaangażowani i nagradzani oraz praktykują dobre rządy.
Golem jest upewnienie się, że role i obowiązki wszystkich partnerów są
odpowiednio zdefiniowane i komunikowane, a punkty dotyczące integracji pomiędzy
partnerami są jasno wyrażone.
Świat jest zmienny, skomplikowany i za szybko biegnący dla
firm, aby mogly one kontynuować kontrolę nad wszystkimi aspektami każdej marki
od początku do końca. CEO marek luksusowych muszą zaadoptować partnerskie
nastawienie i uznać, że dzisiaj sukces wymaga stworzenia ekosystemu partnerów zjednoczonych
nad długoterminową wspólną wizją przyszłości. Muszą również rozwijać struktury
partnerskie, modele zarządzania, umiejętności i kompetencje do zamiany tego
podejścia w praktyczny, żywy, zorientowany na wzrost model biznesu – oraz
oczywiście, wybrać partnerów, których uzupełniające siły pomogą wprowadzić ten
model w życie.
Firmy, które są zwolennikami takiego podejścia są gotowe i
chętne do pracy poza tradycyjnymi korporacyjnymi granicami i będą miały
przewagę nad tymi, które kurczowo trzymają się kontroli.
Autorzy:
Jean-Marc Bellaïche
Senior Partner & Managing Director, Nowy Jork
Vincent Lui
Partner & Managing Director, Hong Kong
Antonio Achille
Partner & Managing Director, Mediolan
Tłumaczenie i rysunki: Trilby
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz